Leistungsorientierte Vergütungssysteme können die Motivation und Ergebnisorientierung der Mitarbeiter enorm steigern. Durch die Übersetzung der Unternehmensziele auf den einzelnen Mitarbeiter wird dieser dazu angeleitet, im Sinne des Unternehmens zu denken und zu handeln. Somit werden die Führungskräfte entlastet, die Stärken und Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter gezielt gefördert und direkt belohnt. Viele Gründe sprechen also für eine solche leistungsabhängige Entlohnungskomponente – zumindest in der Theorie.
In der Praxis steht man jedoch vor einer Vielzahl von Detailfragen, Fettnäpfchen und Stolpersteinen. Vor allem die Festlegung der zu erreichenden Ziele birgt enormes Konfliktpotenzial zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Ein LoV, dessen Ziele entweder auf Vorgaben „von oben“ oder dem Ergebnis einer Verhandlung beruhen, führt nur selten zum Ziel, da in beiden Situationen ein ungutes Gefühl für einen der Beteiligten zurückbleibt.
In der erfolgreichen betrieblichen Praxis haben sich daher in den vergangenen Jahren variable Entlohnungsmodelle durchgesetzt, welche die Leistung eines Mitarbeiters an verschiedenen „harten“ sowie „weichen“ Kenngrößen messen. Nichtsdestotrotz gibt es auch hier Einflüsse, die nicht vom Mitarbeiter steuerbar sind und seinen „Leistungsbonus“ stark beeinflussen können. Konjunktur, Änderung der Aufgaben im betrachteten Zeitraum und Qualitäts- oder Lieferschwierigkeiten sind hier nur die offensichtlichsten Beispiele, die die Akzeptanz eines LoV untergraben können.
Unser Lösungsansatz:
Unter Berücksichtigung der genannten Schwierigkeiten in der betrieblichen Praxis und aufgrund der Ergebnisse einer wissenschaftlichen Studie zu Leistungsorientierter Vergütung im produzierenden deutschen Mittelstand schlagen wir bei deren Einführung ein System vor, welches auf (mindestens) zwei Säulen fußt. Die erste Säule beurteilt die Arbeitsqualität des Mitarbeiters als „weiche“ Kenngröße unabhängig vom messbaren Output, die zweite Säule beurteilt eine „harte“ quantifizierbare Erfolgsmessung. Hierfür haben wir eine Tabelle zur Zieldefinition entwickelt, in der der Mitarbeiter in einem von der Vertriebsleitung gesteckten Rahmen sein Ziel selber wählt. Die Tabelle ist so gestaltet, dass der Mitarbeiter aus eigenem Interesse dazu geneigt ist, sein Ziel realistisch einzuschätzen, die Leistungsanreize aber deutlich gegeben sind. Die Vorteile auf einen Blick:
- Keine einseitige Zielvorgabe der Führungskraft ist mehr nötig.
- Schwierige und suboptimale Verhandlungen werden vermieden.
- Mitarbeiter und Unternehmen sitzen im gleichen Boot, die Akzeptanz und Anreizwirkung des leistungsorientierten Vergütungssystems ist deutlich höher.
- Der Mitarbeiter wird durch dieses LoV ermutigt, ein hohes und realistisches Ziel zu wählen, um die höchstmögliche Prämie zu erreichen.
- Das Modell ist individuell anwendbar auf jeden Mitarbeiter und seine Lebenssituation.
Durch eine erfahrene, kompetente und an Best-Practice Beispielen orientierte Beratung im Bereich der Einführung und Umsetzung eines LoV vermeiden Sie Konflikte mit Ihren Mitarbeitern und stärken mit dem von uns entwickelten Anreizsystem den Umsatz und Gewinn Ihres Unternehmens. Außerdem erhöhen sich bei einem professionell begleiteten Einführungsprozess des LoV die Mitarbeitermotivation und das Betriebsklima spürbar.
